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    《领导参阅》第四期 ...
    添加时间: 2010-11-02

    为全面贯彻落实党的十七大精神、深入学习实践科学发展观,充分调动校内各单位的办学积极性和创造性,实现学校又好又快发展,我校将全面推进目标管理,为更好借鉴兄弟高校深化内部管理体制改革的工作经验,特编写本期领导参阅。

    推行目标管理 提高办学效益

    目标管理是以目标为中心进行管理活动的一种现代管理方法,是一种综合的科学管理方法,也是一种立体的多维的管理方法。高校实行目标管理是高校引入竞争机制、深化内部管理体制改革的必然选择,其目的是转变机关职能,管理重心下移,责权利统一,激发学院办学活力,提高学校的教育质量、科研水平、服务地方的能力和办学效益。

    一、走富有自身特色的发展之路,江南大学目标管理实践

    建设特色鲜明的高水平大学,迫切需要探索建立和形成一套适合自身特点的管理制度与运行机制,需要走出一条富有自身特色的大学发展之路。

    江南大学是2001年经教育部批准由原无锡轻工大学、江南学院、无锡教育学院3校合并组建而成。由于3所学校分别隶属于政府不同层次主管部门,办学水平、规模、实力都不尽相同,因而学校在发展过程中也遇到了诸多困难和矛盾,学校党政领导,在发动全校干部和教职工广泛参与的基础上,研究制定了学校中长期发展规划,其总体目标是到2020年把学校建成特色鲜明的高水平大学,并进一步确定了三步走的发展思路。其中,第一阶段主要任务是夯实基础、积聚能量,第二阶段主要任务是协调发展、重点突破,第三阶段主要任务是全面提高、奋力达标。

    2008年起,学校进入了“协调发展、重点突破”阶段。为了确保这一阶段任务的完成,学校通过4个工作环节,对学校总体状况、教育部高校实力、大学排行榜的评价指标等进行分析和比对;经过全面加工和处理出台了“攀登计划”,将其作为未来8年学校增创新优势、谋求新突破、实现新跨越的主导性战略举措。

    实施了三年一个任期的目标责任制。新一轮任期目标责任制在目标制定方面,学校以“攀登计划”为总任务,以近年工作状况和业绩为基础,学院党政目标合一,共同签订一份目标责任书,同时注重投入与产出,学校各职能部门与学院实行捆绑式目标责任制。

    在学科建设的思路上,学校认为方向凝练应在领域主流的基础上体现特色,要能准确判断并支持有可能出新的优势方向;队伍汇聚应针对团队在生存、发展和成熟不同时期的要求加强建设,同时要加强对教师团队自觉精神的教育;平台构建应围绕科学工程,以学校外部评价和外部竞争力为主要依据。在学科建设的过程中,学校的做法为:一是选择卓越,区分层次,突出重点,带动一般,在平衡校内因学科差异而带来的一些矛盾的基础上,集中优质资源,创建学科高峰,注重形成学科特色;二是提前进入,把握学科发展趋势,增强学科发展的预见性和敏锐性,做到早谋划、早布局;三是建立良好的学科生态环境,力求学科之间能够互相支撑,通过交叉、融合,培育新的学科增长点,形成良性循环共生共荣的学科生态环境。

    只有通过经营和创造、盘活和整合,才能将各种现实资源或潜在资源真正变成可以支撑学校发展的有效资源。我们深感办学资源相对匮乏,因此,在大学管理过程中,一直高度重视资源的运作和管理。努力建设高起点数字化节约型的高校。首先,努力增强全校师生员工节约资源的意识。其次,以制度为保障,实现资源的有效管理;同时,加大公共资源的共享力度;另外,还进一步加强成本核算,将资源有效使用的情况与相关部门的业绩考核挂钩。再次,我们以科技为依托,提高资源使用效率。通过利用数字网络通信和自动控制技术,实现了技术节能。

    二、坚持改革创新 提升发展动能——西北农林大学二级管理实践

    19999月,西北农林科技大学由同处杨凌的两所大学和五家科研院所合并组建。近10年来,学校以科教体制改革为“引擎”,以构建现代大学管理体系为目标,持续改革创新,走出了一条以产学研紧密结合为特色的办学新路,实现了跨越式发展。

    稳步推进科教体制改革,探索构建产学研紧密结合新体制。首先,实施合并改革,搭建体制框架。经过近一年的调研、论证,学校最终确定改革思路:彻底打破七家单位的原有格局,将其所属的院、系、所,按照学科相同或相近的原则重新组合成学院,学院内部教学、科研与推广“三位一体”。2001年,学校对管理部门和支撑体系首先进行合并,机关处室由原七个单位的69个减至21个,实现了学校主体、机构和领导、管理制度、发展规划及学科建设五个统一,基本构建起新的大学体制框架。其次,整合科教资源,促进实质融合。合并、融合的关键,在于将原属七个单位的科教资源通过优化配置,整合到学院,在学院层面统筹教学、科研和推广,基本实现了实质性融合。再后,推行两级管理,完善体制框架。 2003年,学校启动校院两级管理体制改革,明确了校院两级的责权利,赋予学院在教学、科研、推广、人事、财务等方面一定的办学自主权。2008年,学校进一步深化校院两级管理改革,以全面下放财权为主导,试行教授委员会、二级财务预算制度,启动基层学术组织改革,在完善学校管理体制方面迈出了更加重要的一步。

    持续推进三个关键环节的改革,着力激发办学活力。学校紧紧抓住人、财、物三个关键环节,以推进科教资源优化配置为目标,进行了多轮次的改革实践。一是持续推进人事分配制度改革。学校合并以来,学校进行了持续深入的人事、分配和干部制度改革,建立全员岗位聘用制,实现了人员按岗设置和管理。同时,制定了新的津贴分配办法,加大业绩津贴向教学、科研一线倾斜的力度。二是不断深化财务管理改革。2008年,学校推进新一轮校院两级管理改革,按照财权和事权相统一、责权利相结合的原则,以财力下放为切入点,试行校院两级预算管理改革,学院在学校预算管理框架内独立编制财务预算,自主安排和使用资金,自行平衡预算收支。三是全面推进资源配置改革。合校之初,考虑到学校历史欠账问题突出,学校在资产配置上主要是填平补齐,使每个学院、学科具有基本的办学条件。从2008年开始,学校先后启动水电收费改革,公有房屋、试验用地及大型仪器设备有偿使用等改革,最大限度提高资产使用效能。

    10年来学校改革取得一定成效,一是成功实施科教体制改革,实现了国内教学和科研单位的首例实质性合并;二是产学研紧密结合成为学校的鲜明特色,每年面向西北地区的科技推广服务,为农民创造的经济收益超过60亿元;三是初步建成了设施配套、功能齐全、运转有序的大学新校园,为推动高水平大学建设提供了良好的事业发展平台。学校事业费总收入从合校时的两亿多元增长到2008年的10.86亿元;国家级重点学科由合校时的1个增加到7个,还有两个国家重点培育学科;2008年到位科技经费超过2.6亿元,是1999年的14倍。

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